Si drejtuesi i një startup, dua gjithnjë të jem i sigurt se të gjithë pjesëtarët e ekipit tim e kuptojnë vizionin e asaj që po përpiqemi të realizojmë.
Po ashtu dua të jem i sigurt se ne po dëgjojmë, po marrim në konsideratë dhe po i bëjmë pjesë idetë e të gjithëve dhe duke vepruar me shpejtësi për të zgjidhur problemet gjatë rrugëtimit. Me fjalë të tjera, ne kemi shumë diskutime në grup. Shumë.
Ne diskutojmë për misionin tonë, objektivat dhe hapat që duhet të ndjekim për t’i arritur ato. Çdo herë, kërkoj mënyra të reja për t’i thënë gjërat, me shpresë për ta bërë vizionin të qartë dhe të zbuloj edhe ndryshimet e vogla në mënyrën se si pjesëtarët e ekipit i kuptojnë objektivat tanë. Me pak fjalë, unë komunikoj shumë me ta. Kjo nuk është diçka që e bëj tani, me një staf relativisht të vogël.
Këtë gjë e kam bërë gjithnjë gjatë rrugëtimit të karrierës, edhe kur kam qenë zëvendëspresident i një kompanie të madhe në Newton Massachussetts për disa vjet.
Në një moment më është dashur të pyes veten: A jam duke folur shumë? Kur duhet të bëj një pauzë? Përgjigjja nuk është e thjeshtë. Nga njëra anë, HBR raporton për ankesat e njerëzve për një drejtues “që komunikon shumë me të gjithë mbi një projekt” duke humbur shumë kohë. Në anën tjetër, studime të Harvardit kanë gjetur se “komunikimi i vazhdueshëm dhe i panevojshëm” nga ana e drejtuesve ndihmon në realizimin me shpejtësi të projekteve. Gjatë karrierës sime, kam krijuar disa rregulla për t’i ndjekur, me qëllim zvogëlimin e aspekteve negative (si humbja e kohës dhe produktivitetit), duke komunikuar ndërkohë shpesh për të kapërcyer pengesat në rrugëtimin tonë.
Bëjeni në dy drejtime
Kur ju po përpiqeni të komunikoni vizionin tuaj dhe të organizoni punën që ju pret, së pari ju duhet të flisni. Ju keni shumë për të thënë, kaq shumë mendime në kokën tuaj. Dhe duke qenë se jeni “shefi”, pjesëtarët e tjerë të ekipit mund të ndiejnë detyrimin për t’ju dëgjuar. Ju mund të humbni edhe sensin e kohës.
“Drejtuesit efikasë jo vetëm flasim, por dëgjojnë” – raporton Northeastern University Një pjesë e studimit të HBR e përshkruan dëgjimin si “një instrument i leadership-it i lënë pas dore”. Ndërkohë që zhvilloni takime, jini të kujdesshëm të vëreni se sa kohë kaloni duke folur dhe sa kohë duke dëgjuar. Dhe kur merrni një përgjigje, ndonjëherë kërkojuni edhe pjesëtarëve të tjerë të ekipit të vlerësojnë përgjigjen. Në këtë mënyrë, çdokush është i përfshirë dhe do të ndiejë se kontributi i tij është vlerësuar.
Mos e ndërprisni kurrë “procesin”
Kur punonjësit tuaj janë të angazhuar për të gjetur një zgjidhje apo për të përmbushur detyrat që u janë ngarkuar, nuk është momenti i duhur për të nisur një diskutim me ta. Vetëm në rastin e diçkaje urgjente, nuk duhet t’i ndërprisni kurrë ata në procesin e tyre, në të cilin janë përqendruar për të përmbushur punët e rëndësishme. Ju duhet të siguroheni që ata të kenë periudha të mjaftueshme, gjatë të cilave të mos ndërpriten gjatë punës, në mënyrë që të gjejnë përqendrimin. Ndërprerja e ditës së punës me mbledhje është një mënyrë e sigurt për të vrarë produktivitetin në çdo mjedis pune krijues.
Kjo është arsyeja, si rregull, që koha ideale për diskutime apo për një mbledhje është në fillim të ditës së punës ose në fund të saj. Ia vlen të diskutoni në këto intervale vetëm atëherë kur ata që kanë nevojë janë të disponueshëm në të njëjtën kohë.
Takime, çdo muaj, kokë më kokë
Për t’u siguruar që idetë dhe shqetësimet janë marrë në konsideratë, çdo pjesëtar i ekipit duhet të ketë një takim individual me drejtuesit një herë në muaj. Në këto takime, anëtarët e ekipit mund të thonë çdo gjë. Kërkojuni punonjësve tuaj të shfaqin në takim edhe ndonjë problem. Ai mund të jetë një shqetësim rreth një produkti që janë duke krijuar apo mënyrën se si vepron kompania. Po ashtu, janë të mirëpritura edhe idetë e reja që lidhen me përmirësimin. Ju duhet t’i nxisni punonjësit tuaj të sjellin edhe çështje pozitive – gjëra për të cilat janë entuziastë dhe gjëra të cilat dëshirojnë të mos i bëjnë më.
Përtej politikës së dyerve të hapura
Pres që liderët dhe menaxherët e kompanive të presin çdo pjesëtar të ekipit për të diskutuar çështje të mëdha apo të vogla. Por siç shkruajnë ekspertët, të thuash se zbatoni një politikë të dyerve të hapura, nuk është e mjaftueshme. Është e rëndësishme që t’u jepni mundësinë punonjësve të flasin, duke u treguar atyre se ju do të veproni kur ata shfaqin shqetësimet e tyre.
Një mënyrë për ta arritur këtë objektiv është nëpërmjet “ciklit të feedback-ut”. Pas ngritjes së një shqetësimi, në një mbledhje në grup apo në një takim kokë më kokë, ju duhet ta ndiqni atë. Monitoroni progresin, identifikoni pengesat dhe vijoni përpjekjet. Sa më shumë ta bëni këtë gjë, njerëzit do të shohin vlerën praktike të ngritjes së një shqetësimi – dhe të shohin se çfarë mund të arrijë diskutimi në të cilin ju angazhoheni.
Hjalmar Gislason, themelues dhe CEO i GRID
Burimi: Harvard Business Review
